¿Está mi organización lista para lograr una transformación Scrum? ¿Cómo puedo lograr una transformación Scrum?
El interés sobre el mundo de la Agilidad está creciendo sin duda alguna. He identificado tres tipos o fases de interés en la industria local.
- Curiosidad: “Se está hablando mucho sobre Ágil y Scrum, ¿qué será eso?”
- Impacto emocional inicial: “Parece que Ágil solucionaría nuestros problemas más importantes, pero no lo termino de entender muy bien.”
- Determinación: “¡Quiero que mi organización lo implemente!”
La mayoría de organizaciones están entre las etapas de Curiosidad e Impacto Inicial Emocional. Durante estas etapas iniciales, todavía no hay mucho interés en querer adoptar realmente Scrum.
Para llegar a la etapa de Determinación, he visto que se requieren al menos uno de los siguientes factores:
- Requerimiento Explícito de Negocio: Usted es un proveedor de servicios de desarrollo de software y un cliente importante, o potencial, está requiriendo prueba de su adopción de Scrum. Este panorama no es nada raro, y menos raro aún es la recomendación (y hasta exigencia) de inversionistas de capital de riesgo para que las empresas usen Scrum.
- Por convencimiento propio: Usted ve en Scrum la herramienta que necesitaba para manejar requerimientos cambiantes, cerrar adecuadamente el abismo entre clientes y desarrolladores de manera que el equipo desarrolle lo que el cliente quiere, lograr mayor compromiso de los miembros de equipo o elevar la calidad de código entregado…
Es claro que pasar de “tengo que implementar Scrum” a “quiero implementar Scrum” es vital para facilitar la adopción. Incidentalmente, he observado un gran problema del “tengo que implementar Scrum” en varios proveedores de servicios de desarrollo de software que usan “Scrum” o “Ágil” como argumento de venta y en realidad no han adoptado Agilidad o ni creen en tales cosas, creando una falsa percepción de lo que realmente significa es Ágil o usar Scrum. [Si quiere saber si un proveedor está usando Scrum y a qué nivel, pregunte por las siguientes métricas durante la primera conversación: cuántos equipos Scrum tiene, por cuánto tiempo cada equipo ha mantenida más o menos la mismas personas usando Scrum, cuál es la velocidad de los equipos en Story Points por Sprint, cuál es la capacidad de carga de los equipos, cuál es la exactitud de las estimaciones y de los compromisos...]
Cuando por convencimiento propio se adopta Scrum, un sin fin de preguntas surgen respecto a la forma y velocidad en que la organización debe o puede adoptarlo.
Durante las últimas conversaciones con nuestros clientes de Prontitud, surge a menudo la pregunta: ¿Cómo convenzo al Gerente General (o a mi superior) de que adoptemos Scrum? Esta pregunta es central en el proceso de transformación hacia Scrum. Si su organización no tiene un campeón en las altas gerencias con poder de decisión y económico que defienda y patrocine la adopción de Scrum, le espera un largo y pedregoso camino cuesta arriba.
Cuando me hacen esta pregunta, propongo tres posibles estrategias:
- Que me permitan hablar directamente con el superior y hacerles una presentación sobre Scrum. He estado capacitando y viviendo la experiencia Scrum en la vida real, así que mi trabajo “vendiendo” Scrum por su valor real me sienta bien. Se logran sorprendentes resultados cuando la partes de negocios y altas gerencias tienen un claro panorama de Scrum y sus ventajas.
- Realizar una Evaluación de Capacidad de Adopción de Scrum/Agilidad. Es más fácil convencer a las altas gerencias a primero hacer una evaluación antes de comprometerse a realizar una transformación organizacional. Esta evaluación me da la oportunidad de encontrar los dolores más grandes que tiene la organización y analizo la eficacia de Scrum para desaparecerlos. Presentar este tipo de análisis es muy convincente. El análisis lo obtengo a partir de conversaciones con los representantes de negocio y desarrollo en donde consigo respuestas a una gran cantidad de preguntas, algunas de las cuales son: ¿Cuánto apoyo hay desde las altas gerencias? ¿Cuánto entrenamiento se hará disponible a nivel institucional? ¿Habrá entrenamiento para el Product Owner? ¿Hay código fuertemente acoplado? …
- Establecer un equipo piloto. Cuando las altas gerencias están con cierto convencimiento acerca el uso de Scrum, intento irme por la ruta de hacer un equipo piloto. Busco un proyecto o equipo que tenga criticidad media (desde el punto de vista del negocio) para entonces llevar a ese equipo a usar Scrum y medir los resultados en términos de incremento de valor entregado en cierto período de tiempo. Una criticidad media es ideal porque es lo suficientemente crítico como para que su eventual éxito usando Scrum sea visible (y por lo tanto sea argumento convincente para escalarlo al resto de la organización), pero no tan crítico de manera que los gerentes digan que es muy peligroso intentar algo nuevo en algo tan crítico. Durante el período piloto, 1) la organización entera está consciente que hay un equipo que está recibiendo capacitación y coaching sobre Scrum con el fin de obtener un incremento de productividad en cierta cantidad de tiempo; 2) el equipo irradia información diariamente a todas las personas en la organización.
La transición a Scrum es un esfuerzo intencional institucional y estratégico con miras a resultados concretos. Es un esfuerzo que no se logra con solo leer unos libros de Scrum y unos blogs, requiere entrenamiento y guía. El conocimiento de los libros y blogs proveen un fundamento invaluable, el entrenamiento y guía provee la experiencia para entender el contexto organizacional para realizar la transición de forma exitosa. La transición requiere de una estrategia.
